Organizational Structure in Private Demands and State

Suatu perusahaan dalam rangka mencapai tujuannya selalumenggunakan struktur organisasi sebagai wadah segala kegiatannya, tetapi untukpenerapan sistem struktur organisasinya tergantung dari kondisi perusahaan yangbersangkutan. Hal ini merupakan suatu masalah bagi setiap perusahaan dalammenerapkan struktur organisasi mana yang cocok sehingga untuk itu setiapperusahaan membutuhkan waktu dan pengamatan (analisis) yang khusus dalammemilih sistem struktur organisasi yang tepat dan sesuai.

Setiap kegiatan perlu diorganisasikan,yang berarti bahwa kegiatan tersebut harus disiapkan, disusun dan dialokasikanserta dilaksanakan oleh para unsur organisasi tersebut sehingga tujuanorganisasi dapat tercapai secara efisien dan efektif. Proses ini meliputiperincian pekerjaan, pembagian pekerjaan dan koordinasi pekerjaan yang terjadidaiam suatu lingkup dan struktur tertentu.

Soekanto (1983) membagi strukturorganisasi menjadi lima kelompok yaitu struktur organisasi fungsional, strukturorganisasi proyek, struktur organisasi matriks, struktur organisasi usaha(ventura) dan struktur organisasi tim kerja (task force ).

1. Struktur Organisasi Fungsional

Struktur organisasi fungsional terdiri dari Bagian Pemasaran,Bagian Produksi, Bagian Personalia dan Bagian Pembelanjaan serta Bagian Umum.Pada struktur organisasi fungsional apabila ada seseorang yang diserahi tugasuntuk mengelola suatu proyek biasanya orang tersebut sudah terlanjur setia padabagian mana dia dahulu bekerja. Oleh karena itu seyogyanya offing tersebuttidak memanfaatkan menarik seluruh orang-orang dari bagiannya dahulu, tetapisebaiknya juga menarik orang-orang pada bagian lain yang mampu sehinggapengalaman dan pengetahuan dapat dinikmati bersama.

2. Struktur Organisasi Proyek

Pada hakekatnya struktur organisasi proyek bermula dari organisasifungsional. Pengelola proyek dari suatu bagian meminta agar orang–orangfungsional yang bekerja pada proyek benar–benar pindah untuk bekerja sepenuhnyadibawah kekuasaannya. Semakin banyak proyek maka semakin banyak pula duplikasi fungsi.Selain itu para karyawan akan ragu di mana dia akan ditempatkan bila pelaksanaanproyek sudah selesai. Sebaliknya manajer bagian mungkin akan khawatir bilapersonilnya ditarik ke proyek-proyek. Pemanfaatan personil-personil yangfungsional akan menjadi tidak efektif dan efisien. Oleh karena itudiciptakanlah apa yang disebut struktur organisasi matriks.

3. Struktur Organisasi Matriks

Organisasi matriks biasanya diciptakanberdasarkan kebaikan-kebaikan organisasi fungsional dan organisasi proyek. Paraahli/staf dihimpun berdasarkan fungsinya untuk mengerjakan proyek tertentu. Dalamhal ini dibentuk bagian manajemen proyek secara tersendiri. Masing-masing bagian secara struktural tidak boleh mempunyaiproyek. Walaupun demikian berbagai proyek masih dapat dilakukan oleh perusahaanakantetapi berada di bawah pengawasan manajemen proyek. Kesulitannya disini ialah bahwaorganisasi matriks biasanya hanya dapat dilakukan oleh perusahaan besar danbila sistemnya tak lancar dapat menimbulkan pertentangan dan kesenjangan antarabagian fungsional dan bagian manajemen proyek.

4. Organisasi Usaha

Jenis organisasi ini biasanya dipakaipada perusahan-perusahan besar dimana sering muncul proyek penelitian danpengembangan produk. Pada kelanjutannya akan dibentuk organisasi fungsional didalam perusahaan tersebut dengan maksud agar kegiatan dapat mandiri dan luwesdengan sumber daya manusia serta dana tersendiri. Dalam hal ini, kerjasamaantara teknisi, peneliti dan para ahli pemasaran perlu dibina terutama padasaat permulaan pengembangan produk.

5. Organisasi Tim Kerja

Bentuk organisasi ini biasanyadimanfaatkan untuk menanggulangi proyek-proyek yang muncul secara tiba-tibaatau belum direncanakan dan sifatnya ad hoc (sementara). Para anggotaorganisasi ini biasanya merupakan personil-personil senior dan tidak dibebaskandari pekerjaan rutinnya. Namun dengan bekal pengalaman yang ada, biasanyamereka lebih mampu dan tenang dalam menanggulangi persoalan yang timbul secaramendadak. Barrie dan Paulson (1984) membagi strukturorganisasi atas empat kelompok, yang mencakup struktur organisasi denganpendekatan tradisional, struktur organisasi pemilik- pembangun, strukturorganisasi putar kunci, dan struktur organisasi manajemen konstruksiprofesional.

• Struktur Organisasi Pendekatan Tradisional

Dalam struktur organisasi ini pihak pemilik (owner) mempekerjakan seorang pendesain (arsitekturl designer) yang bertugas dalam mempersiapkan rencana dan spesifikasi proyek, kemudian melakukan inspeksi sampai tingkat tertentu yaitu memonitor informasi dan mengawasi perkembangan pelaksanaan konstruksi. Pembangunan konstruksi merupakan tanggungjawab kontraktor utama tunggal kepada pemilik melalui suatu perjanjian. Banyak pekerjaan pada kenyataannya boleh dikerjakan oleh kontraktor khusus individu di bawah perjanjian subkontrak dengan kontraktor utama. Biasanya perusahaan tersebut dinamakan Subkontraktor. Subkontraktor pada umumnya mengajukan penawaran pekerjaan untuk sebagian saja dari rencana pemilik, namun hubungan kontak formalnya adalahsecara langsung dengan kontraktor utama dan selanjutnya kontraktor utama bertanggung jawab kepada pemilik mengenai semua pekerjaan, termasuk juga pekerjaan-pekerjaan yang disubkontrakkan.

• Struktur Organisasi Pemilik-Pembangun (The Owner-Builder)

Secara historis banyak sekali kota-kota atau negara-negara terutama pada bagian/dinas pekerjaan umum, badan pemerintah pusat, dan perusahaan-perusahaan swasta telah melaksanakan pekerjaan dengan kemampuan sendiri, baik mengenai pembuatan desain maupun mengenai pelaksanaan konstruksinya. Pendekatan ini sering disebut sebagai 'force account' (Perhitungan berdasarkan kemampuan sendiri). Para pemilik yang lain atau perwakilannya seperti biro reklamasi, dinas bangunan publik dan badan pelayanan umum (general services administration) walaupun banyak mempertahankan pertanggungjawaban manajemen dan desain konseptualnya, tetapi mereka telah memanfaatkan jasa-jasa konsultan untuk semua atau sebagian dari desain detailnya serta menyerahkan kepada kontraktor untuk mempekerjakan dan mengawasi tenaga kerjanya.

• Struktur Organisasi Perancang-Pembangun atau Perancang-Pengelola (Putar Kunci)

Beberapa ahli membedakan pengertian antara perancang-pembangun (perancang-pengelola) dan putar kunci. Namun pada prakteknya kedua hal tersebut sering saling tertukar. Dalam metode ini keseluruhan manajemen proyek yang meliputi konsep perencanaan, perancangan, pelaksanaan konstruksi serta penyelesaian proyek biasanya ditangani oleh satu perusahaan. Berdasarkan pengertian perancang-pembangun, pihak pembangun tidak bertindak sebagai kontraktor utama. Pihak pembangun tidak mengendalikan pekerjaan dalam satu tangan terhadap semua kontraktor. Ada suatu bentuk kontrak khusus yang dinegosiasikan antara perancang-pembangun bersama dengan pemilik dalam mengelola proyek. Untuk jelasnya dapat dilihat pada Gambar 3.6.a. Sedangkan menurut pengertian perancang-pengelola, pelaksanaan konstruksi dikerjakan oleh sejumlah kontraktor bebas menurut rata cara yang sesuai dengan konsep manajemen konstruksi profesional. Dengan menggunakan sistem perancang-pembangun atau perancang- pengelola, pelaksanaan konstruksi dapat dilaksanakan dengan segera melalui program konstruksi bertahap yang bertujuan untuk mempersingkat waktu pelaksanaan proyek. Cara untuk menyelesaikan proyek seperti ini telah dipakai pada sebagian besar dari proyek-proyek industri berat yang berorientasi pada proses, sebagaimana yang telah dibangun di negara Amerika Serikat pada beberapa dasawarsa terakhir ini.

• Manajemen Konstruksi Profesional

Manajemen konstruksi profesional membentuk satu tim atas tiga kelompok utama yaitu pemilik, perancang, dan manajer konstruksi dalam suatu hubungan yang tidak saling bertentangan dan hal ini membuka kesempatan bagi pemilik untuk berperan secara penuh dalam proses pelaksanaan konstruksi. Struktur organisasi manajemen konstruksi profesional dibagi atas dua jenis pendekatan. Pendekatan yang pertama yaitu melalui penggunaan suatu perusahaan konsultan sebagai pengawas pekerjaan para kontraktor, sedangkan pendekatan yang ke dua yaitu menggunakan jasa kontraktor utama sebagai pengawas dari seluruh pekerjaan yang disubkontrakkan. Dari segi waktu penyelesaian proyek, kualitas pekerjaan dan dari segi pengawasan keuangan proyek maka penggunaan struktur organisasi manajemen konstruksi profesional melalui pendekatan pertama akan lebih kompetitif bila dibandingkan terhadap penggunaan struktur organisasi pendekatan ke dua. Hal ini disebabkan karena adanya pembedaan yang jelas antara tugas dan wewenang pada masing-masing unsur.

Tiga tipe Struktur Organisasi :::

1. Functional Organization Structure, yakni struktur organisasi dimana pembagian divisinya berdasarkan fungsinya masing-masing. Berikut adalah beberapa penjelasan tentang tipe ini :
• Fokus pada pembagian tugas berdasarkan fungsi bagiannya masing2
• Komunikasinya menggunakan bottom-top communication sehingga control atasan terhadap bawahan lebih mudah, sederhana, dan tidak berulang2
• Masing2 bagian cenderung hanya fokus pada bidang kerja masing2 dan komunikasi antar bagian cenderung kurang terbuka
• Pergerakan dan komunikasi tiap2 bagian masih tersekat2
• Biasanya ditemukan pada organisasi2 yang memproduksi barang

2. Project/Divisional Organization Structure, yakni struktur organisasi dimana pembagian divisinya berdasarkan proyek/kegiatan yang sedang dijalankan. Berikut adalah beberapa penjelasan tentang tipe ini :
• Fokus pada pembagian berdasarkan proyek yang sedang dikerjakan
• Masing2 kegiatan proyek mempunyai struktur sendiri, mulai dari pemimpin proyek sampai divisi2nya
• Komunikasi di dalam proyek lebih terkendali dan fungsi pengawasan pemimpin proyek terhadap proyeknya juga mudah
• Dibutuhkan lebih banyak SDA untuk masing2 proyek
• Ada kemudahan dalam memasukkan konsultan luar (outsourcing) dalam pengerjaan proyek
• Setiap karyawan dituntut untuk mempunyai rasa tanggung jawab dan inisiatif yang tinggi
• Kurang cocok untuk organisasi yang membutuhkan banyak proses administrasi dan birokrasi

3. Matrix Organization Structure, yakni struktur organisasi gabungan dari Functional dan Projectized Structure Organization. Berikut adalah beberapa penjelasan tentang tipe ini :
• Terdapat pembagian berdasarkan proyek/kegiatan yang sedang dijalankan
• Namun tetap menggunakan SDA dari tiap divisi yang kesemuanya secara bersama-sama menangani semua proyek
• Pemanfaatan SDA-nya efisien karena anggota mempunyai pekerjaan yang tetap walau proyek telah selesai
• Komunikasi dan sharing antar divisi lebih baik dibandingkan dengan tipe fungsional
• Ada keterlibatan stakeholder yang kuat
• Pembagian SDA harus jelas untuk setiap proyeknya, jangan sampai terjadi “rebutan SDA”
• Setiap anggota berkecimpung di setiap proyek yang ada, sehingga komunikasi mereka terhadap setiap atasannya yang notabene lebih dari satu bisa jadi membingungkan
• Ada tiga sub dari tipe ini, diantaranya :
• Weak Matrix => peran Manajer Proyek kuat, peran Manajer Fungsional lemah. Manajer Fungsional hanya sebagai penyedia SDA yang ada.
• Balanced Matrix => peran Manajer Proyek dan Manajer Fungsional setara.
• Strong Matrix => peran Manajer Proyek lemah, peran Manajer Fungsional kuat. Manjer Proyek hanya sebagai koordinator proyek.