The application initiated the Balanced Scorecard as Performance Assessment Instrument in Higher Education

Dimensi Pengukuran Kinerja

Dalam dunia bisnis dan industri penggunaan Balanced Scorecard sudah lama digunakan untuk mengukur kinerja secara lebih tepat dan lengkap. Sejak tahun 1993, setelah Robert S. Kaplan dan david P. Norton yang dianggap sebagai penemu konsep Balanced Scorecard telah digunakan oleh lebih dari 50% perusahaan.

Kini dalam perkembangannya pemakaian konsep Balanced Scorecard tidak hanya digunakan oleh perusahaan/bisnis dan industri saja, tetapi institusi pemerintahan dan lembaga non komersial/nirlaba lainnya pun sudah mulai menggunakannya, termasuk didalamnya adalah perguruan tinggi.

Empat dimensi yang lajim diukur dalam metode Balanced Scorecard, keempat dimensi atau perspektif ini meliputi 1) Dimensi Keuangan ; 2) Dimensi Pelanggan, ; 3) Dimensi Proses Internal dan 4) Dimensi Inovasi (pertumbuhan) dan pembelajaran. Dengan mengukur keempat dimensi ini dapat dikatakan sudah memadai dan cukup mewakili apa yang diinginkan dan diketahui perkembangannya dalam upaya menjalankan semua visi dan misi yang telah disusun oleh suatu institusi.

Konsep pengukuran dalam Balanced Scorecard sesuai dengan istilahnya adalah merupakan gabungan antara pencatatan dalam kartu skor (Scorecard) dan keseimbangan (Balanced) antara dimensi/persepektif usaha yang diukur.

Aplikasi Balanced Scorecard dalam Perguruan Tinggi

Seperti kita ketahui bahwa perguruan tinggi umumnya didirikan baik oleh pemerintah maupun swasta, bukan semata untuk mencari keuntungan, tetapi lebih banyak ke misi dan motivasi untuk dapat melayani kebutuhan masyarakat dalam upaya memenuhi kebutuhan pendidikan tinggi dalam upaya turut mencerdaskan kehidupan bangsa. Walaupun mungkin dalam perjalanannya banyak diantaranya lembaga pendidikan yang dikelola baik oleh pemerintah maupun swasta mengalami defisit (keuangan) secara terus menerus, namun dengan segala daya upaya, roda dunia pendidikan harus tetap dapat berputar. Untuk itulah dirasakan adanya kebutuhan akan suatu instrumen yang dapat mengukur dan menganalisis setiap aspek/dimensi komponen penggeraknya, utamanya yang berkaitan dengan dimensi keuangan dan komponen-komponen penjunjang lainnya.Walaupun dalam aplikasinya kita harus membedakan antara institusi pendidikan dengan organisasi yang lebih bersifat full profit oriented, tetapi secara prinsip mempunyai kesamaan.

Dalam perjalanannya, saat ini Balanced Scorecard sudah lebih jauh lagi aplikasinya yang tadinya didisain hanya untuk kepentingan pengukuran kinerja saja, kini juga dapat digunakan sebagai suatu sistem manajemen, khususnya berkaitan dengan manajemen strategis. Ada empat hal pokok yang dapat dikelompokkan dalam aplikasinya berhubungan dengan sistem manajemen yaitu 1) menjelaskan dan menerjemahkan visi dan strategi; 2) mengkomunikasikan tujuan strategi dan tujuan; 3) merencanakan, menetapkan target; 4) melancarkan umpan balik dan penyempurnaan strategi.

Balanced Scorecard sebagai Kerangka Kerja Strategis.

Sumber : Robert S. Kaplan & David P. Norton (R Eko Indrajit halaman 119)

Sumber Dimensi Pengukuran Dalam Balaced Scorecard

Sumber utama dalam mengukur keempat dimensi/perspektif Balanced Scorecard, adalah adanya ketersediaan data dan perhitungan statistik, untuk itu kiranya perguruan tinggi harus memiliki dan mengembangkan teknologi informasi (IT).

Pemanfaatan dan keberadaan serta penguasaan IT dalam metode Balanced Scorecard menjadi tumpuan yang mutlak adanya, mengingat dalam perkembangannya IT tidak semata-mata hanya berfungsi sebagai supporting untuk memperlancar dan meningkatkan mutu proses, tetapi lebih jauh dari itu penguasaan dan eksisitensi IT di perguruan tinggi adalah sebagai faktor peningkatan kemampuan institusi untuk berkembang lebih lanjut. Mengingat pada dasarnya penggunaan dan penguasan IT di organisasi/institusi perguruan tinggi dapat menjadi instrumen sebagai penyedia data, penyedia informasi, penyedia pengetahuan dan penyedia kebijakan.

Tidak menjadi berlebihan kiranya pada akhirnya siapapun (perguruan tinggi) yang mampu menguasai IT dan memanfaatkan nya dengan optimal dapat membantu dalam meningkatkan kemampuannya.

Begitu juga dengan anda bukan…………………? Semoga.

Ditulis oleh :

Endang Suryana

Pemerhati dan Praktisi Pendidikan dan Pelatihan

Mitra Consulting & Training (MCT Foundation)

Kepustakaan :

R.Eko Indrajit & R.Djokopranoto (2006), Manajemen Perguruan Tinggi, Penerbit Andi Yogjakarta

Samparna Lukman, Drs, MA & Sutopo, Drs, MPA (2001) Pelayanan Prima, Lembaga Administrasi Negara - RI

Sumber:

http://edu-articles.com/menggagas-aplikasi-balanced-scorecard-sebagai-instrumenpenilaian-kinerja-di-perguruan-tinggi/

Ringkasan lain : Balanced Scorecard

Performance management dibutuhkan dalam pelaksanaan suatu proyek. Performance management dapat digambarkan sebagai proses pengelolaan, dengan tujuan untuk menentukan tujuan suatu proyek dan memonitor kegiatan yang dilakukan agar sesuai dengan tujuan yang sudah ditentukan. Hal-hal yang dapat dimonitor antara lain adalah segi keuangan, efisiensi, efektivitas, service, dan lain sebagainya.

Metode yang dapat digunakan untuk menilai kinerja organisasi antara lain adalah McNair’s performance pyramid, the effective progress and performance measurement, the EFQM dan the Balanced Scorecard. Balanced Scorecard mulai dipublikasikan pada tahun 1992 oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton. Kata balanced yang digunakan dalam metode ini menggambarkkan keseimbangan dari tujuan jangka pendek dan jangka panjang, kegiatan finansial dan non finansial, serta keseimbangan dari performance internal dan eksternal organisasi. Balance scorecard mengubah visi dan strategi organisasi secara umum menjadi tujuan yang jelas dan menghubungkan empat perspektif utama dalam organisasi, yaitu pelanggan, internal, inovasi and pembelajaran, dan finansial. Keempat topik yang diukur dalam balanced scorecard merupakan satu kesatuan yang saling mempengaruhi dan berhubungan erat dengan visi dan strategi organisasi.

Balanced Scorecard dalam ICT

Kinerja departemen ICT termasuk sulit untuk diukur. Terlebih lagi, departemen ICT merupakan divisi yang membutuhkan budget yang relatif besar dan hubungan antara kinerja ICT dan strategi bisnis organisasi tidak terlihat secara kasat mata. Melihat budget yang akan dikeluarkan, tentunya dewan eksekutif akan mempertanyakan bagaimana pengaruh ICT terhadap organisasi. Sesuai dengan poin sebelumnya, balanced scorecard dibagi menjadi empat perpektif. Berikut ini akan dibahas empat perpektif organisasi dan hubungannya dengan ICT.

a. Pelanggan

Pelanggan yang semakin ‘pintar’, menuntut organisasi untuk berbuat lebih, dengan memerhatikan pelanggan dan kebutuhannya. Ada pepatah yang mengatakan, seseorang tidak akan dapat menyenangkan semua orang di dunia, karena jika ia mencoba untuk melakukan hal itu, ia akan merasa kelelahan. Sama dengan organisasi, ia tidak akan dapat menjangkau semua lapisan masyarakat, oleh karena itu fokus pada segmen tertentu adalah tindakan yang bijaksana. Setelah menentukan segmen yang akan dituju, organisasi perlu memilih metode pengukuran yang akan dilakukan.

Kriteria umum yang digunakan untuk mengukur perspektif ini adalah market share, customer loyalty, customer acquisition, customer satisfaction dan customer profitability. Kriteria umum ini hanya akan membawa organisasi pada level yang sama dengan pesaingnya. Untuk tampil beda, organisasi perlu melakukan sesuatu yang khusus, yaitu dengan menambahkan added value. Added value tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3, yaitu :

Karakteristik dari produk: functionality, kualitas, waktu dan harga. Contoh produk yang dalam kategori ini adalah ponsel buatan China/Korea seperti ZTE dan Huawei, yang memberikan harga murah dengan banyak fungsi. Contoh lainnya adalah AirAsia yang menawarkan layanan terbang dengan harga yang lebih murah dan layanan yang relatif tidak selengkap airlines lainnya.

Hubungan dengan pelanggan: kualitas proses jual beli dan hubungan personal dengan pelanggannya. Contohnya adalah Chanel yang menjual produknya dengan harga yang cukup tinggi, sehingga tidak semua orang dapat membelinya, dan layanan yang diberikan pada pelanggannya, pada saat bertransaksi maupun setelahnya, dapat membangun hubungan personal yang baik.

Reputasi produk: Pada kategori ini brand image menjadi hal yang paling penting. Sebagai contoh Starbuck menawarkan produk kopi yang sebenarnya biasa-biasa saja, namun ia menawarkan suasana yang sangat baik. Contoh lainnya adalah Rolex dikenal sebagai produk jam tangan yang memiliki gengsi tinggi.

b. Proses Internal

Efektivitas dan efisiensi dalam organisasi berhubungan erat dengan pelanggan, karena kesetiaan pelanggan merupakan hasil dari proses dan kegiatan yang terjadi dalam organisasi. Pengukuran yang dilakukan pada perspektif ini dapat difokuskan menjadi tiga kelompok utama, yaitu:

Proses inovasi: dilakukan untuk memenuhi kebutuhan tiap pelanggannya. Misalnya ketika terjadi penurunan daya beli masyarakat, maka PT Unilever mengeluarkan sabun cuci baru, yang hampir sama dengan produk sebelumnya, namun dengan harga yang lebih miring, yaitu Surf.

Proses operasional: dilakukan untuk memastikan proses produksi dan distribusi produk/service ke pelanggannya. Contoh produk dalam kelompok ini adalah TIKI, dengan menawarkan TIKI YES, jasa pengiriman barang yang menjanjikan one day service. Selain itu, TIKI juga memberikan fasilitas pengecekan melalui website/mobile, dimana pelanggan dapat memeriksa posisi barang yang dikirimkannya.

Pelayanan setelah penjualan: dilakukan untuk menjaga hubungan baik dan memberikan added value pada pelanggan sebagai pengguna produk. Misalnya LG yang menawarkan produk mesin cuci dengan garansi selama 10 tahun, akan memberikan kenyamanan pemakaian produk dengan jaminan nama besar LG, dimana pelanggan tidak perlu kawatir ketika terjadi kerusakan pada produk tersebut.

Dalam balanced scorecard, tidak semua indikator dapat diikutsertakan dalam pengukuran yang dilakukan. Pengukuran kinerja difokuskan pada proses yang dianggap kurang optimal saja. Misalnya, ketika terjadi kegagalan produk, organisasi perlu mengkaji ulang, pada tahap manakah ia mulai melakukan kesalahan. Setelah ditelusuri, ternyata cara beriklan yang dilakukan kurang tepat. Maka pengukuran dilakukan pada tahap delivering product, untuk mencari apa yang salah dan memperbaikinya. Demikian pula dalam divisi ICT, pengukuran perpektif ini dapat dilakukan, misalnya dengan mengukur prosentase downtine sistem, waktu yang dibutuhkan untuk perbaikan, seberapa sering kerusakan terjadi dan lain sebagainya.

c. Inovasi dan pembelajaran (learning and growth)

Inovasi yang dibahas disini bukan hanya terkait pada pengembangan produk baru, melainkan juga inovasi yang dilakukan terhadap sistem yang sedang berjalan, untuk menciptakan lingkungan kerja yang dinamis, untuk mengikuti perkembangan pasar. Hal ini dapat dilakukan dengan mengajak karyawan untuk berdiskusi bagaimana cara meningkatkan produktivitas perusahaan baik internal maupun eksternal. Namun cara ini hanya akan berhasil jika ada prosedur yang jelas, misalnya penerapan sistem reward and punishment. Dari semua perspektif dalam balanced scorecard, inovasi dan pembelajaran merupakan pengukuran yang paling abstrak.

d. Finansial Perspectif

Perspektif finansial terdiri dari ukuran umum yang biasa digunakan dalam perhitungan finansial, untuk melihat kondisi keuangan organisasi. Contoh indikator finansial yang berhubungan dengan proyek ICT adalah return if investment (ROI), the economic value added (EVA), net profit, added value per karyawan, dan lain sebagainya.

Hubungan antar perspektif terjalin dengan erat, karena satu tolak ukur akan mempengaruhi yang lain. Contohnya, jumlah pegawai pada perpektif internal akan mempengaruhi asset per karyawan pada perpektif finansial, kebutuhan training pada inovasi dan pembelajaran akan mempengaruhi pengeluaran biaya dari segi finansial.

Penerapan ICT pada perusahaan, tidak dapat langsung dilakukan secara menyeluruh. Demikian juga tidak semua perpektif dalam balanced scorecard dapat diterapkan pada divisi ICT dalam organisasi. Oleh karena itu, sebelum melakukan pengukuran, sebaiknya organisasi mencari tahu posisinya dalam fase pertumbuhan ICT. Berikut penjelasan masing-masing fase penerapan ICT:

1. Technology-driven

Pada fase ini, organisasi masih menerapkan ICT secara minim, dimana ICT belum memberikan kontribusi yang cukup bearti. Dalam fase awal penerapan ICT, keadaan finansial organisasi akan sangat terpengaruh, misalnya pengeluaran dana yang cukup besar untuk outsource. Contoh sistem yang berada di fase ini adalah toko yang menggunakan sistem manual dalam sistem jual belinya, dimana pada akhir hari, seorang petugas akan menginputkan dapat jual/beli tersebut ke sistem untuk mendapatkan rekap transaksi dan laporan keuangan sederhana.

2. Controlled

Pada fase ini, ICT diharapkan dapat memperbaiki kondisi finansial organisasi, untuk pengembangan sistem. Misalnya pelatihan untuk karyawan, akan menambah pengeluaran biaya namun dapat meningkatkan produktivitas karyawan. Balanced scorecard dapat mengukur perfoma finansial, internal dan inovasi yang ada dalam organisasi. Pada fase ini terdapat perusahaan-perusahaan yang mulai berkembang, dimana ia memiliki jumlah pegawai yang cukup banyak. Keberadaan ICT akan mempermudah rekap kondisi karyawan dan perfoma masing-masing, misalnya ditunjukkan dengan tingkat penjualan untuk karyawan di bagian sales.

3. Service Oriented

ICT dikembangkan ke arah yang berorientasi pada pelayanan terhadap pelanggan. Misalnya dengan menciptakan sistem yang dapat digunakan oleh semua bagian dalam organisasi, dari bagian gudang, sales, akuntansi, finance, HRD dan lain sebagainya. Dengan demikian, transaksi diharapkan akan semakin mudah dan cepat. Semakin tinggi tingkat kepuasan pelanggan, semakin tinggi pula penjualan yang terjadi. Peningkatan jumlah penjualan akan berpengaruh pada segi finansial perusahaan, dimana semakin tinggi profit yang didapat, semakin banyak pula inovasi yang dapat dilakukan oleh organisasi.

4. Customer Oriented

Pada fase ini, kepuasan pelanggan menjadi fokus utama, dengan memberikan added value pada produk yang ditawarkan. ICT dapat membantu proses tersebut, misalnya dengan membangun sistem online, yang dapat diakses dimana saja dan kapan saja. Contoh organisasi yang berada dalam fase ini adalah www.bhinneka.com, dimana penjualan dapat dilakukan secara konvensional, online di situsnya, melalui telepon, ataupun chatting. Dalam tahapan ini, keempat perspektif dalam balanced scorecard memiliki porsi yang sama pentingnya.

5. Business Oriented

Dalam fase ini, seorang manager IT memiliki kedudukan cukup penting, dimana ia juga memiliki andil dalam pengambilan keputusan organisasi. Sistem dibangun tidak hanya untuk memberikan layanan yang baik untuk pelanggan, namun juga dapat memberikan informasi yang dapat digunakan untuk perbaikan internal perusahaan. Misalnya dengan membangun sistem ‘cerdas’ yang dapat memberikan informasi, seperti forecasting penjualan di masa tertentu, pola penjualan untuk menentukan pemesanan produk ke supplier, dan lain sebagainya. Dengan adanya sistem ‘cerdas’ ini, organisasi dapat menentukan kegiatan yang tepat, yang akhirnya dapat meningkatkan kondisi finansialnya.

Dalam penerapan balanced scorecard, hal yang harus adalah:

Nothing’s perfect. Meskipun balanced scorecard memberikan hasil yang terlihat baik, organisasi sebaiknya tidak menerima data hasil pengukuran secara mentah-mentah. Sebaiknya tetap dilakukan perbandingan dengan tolak ukur lain, misalnya histori data kejadian sebelumnya.

Jumlah indikator. Indikator penilaian mudah didapatkan, namun sulit untuk dikontrol. Jika semua indikator diukur, ada kemungkinan akan timbul masalah-masalah yang seharusnya tidak terkait pada fokus utama pengukuran. Sebaiknya, jumlah indikator yang digunakan dibatasi.

Perhitungkan biaya yang harus dikeluarkan untuk melakukan pengukuran. Jika biaya yang harus dikeluarkan tidak sebanding dengan hasil perbaikan yang akan dilakukan, sebaiknya pengukuran dilakukan dengan metode lain yang lebih sesuai.

Sumber:

Liliana

http://yuvenalia.blog.binusian.org/2009/11/23/balanced-scorecard-just-another-summary/

Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard (Book)

Balanced Scorecard (BSC) merupakan konsep manajemen yang mencoba mengukur kinerja organisasi secara seimbang dari berbagai perspektif dengan fokus pada keberhasilan implementasi strategy organisasi. 

Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu konsep yang telah menjadi pusat perhatian para akademisi maupun praktisi manajemen sejak diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton sekitar satu dekade yang lalu melalui jurnal Harvard Business Review. Dengan memanfaatkan Balanced Scorecard (BSC), konsep sistemik yang pada hakikatnya merupakan sintesis dari sejumlah konsep manajemen kontemporer, sebuah organisasi diyakini dapat mencapai keunggulan dalam implementasi strategy organisasinya untuk mencapai posisi terbaik dalam lingkungan yang sangat cepat berubah (turbulent environment) dewasa ini.

Berawal dari konsep pengukuran kinerja yang komprehensif, Balanced Scorecard (BSC) kini diimplementasikan oleh berbagai organisasi kelas dunia sebagai sistem manajemen strategis dan bahkan sebagai sarana pemandu serta pendorong proses perubahan manajemen dan kultur organisasi. Dengan melaksanakan implementasi yang baik dan menyeluruh maka seluruh bagian organisasi akan dapat terhubung pada strategy organisasi. Sehingga pada akhirnya organisasi tersebut dapat berubah menjadi organisasi yang fokus pada keberhasilan implementasi dan kinerja strategy organisasi.

Dalam konsep Balanced Scorecard (BSC) ini strategy organisasi, yang merupakan cara untuk mencapai visi dan missi organisasi, diuraikan dalam berbagai tujuan strategis yang dapat diukur keberhasilannya dengan adanya indikator dan target kinerja yang ingin dicapai. Ukuran keberhasilan suatu strategy organisasi atau organisasi itu sendiri dalam konsep Balanced Scorecard (BSC) ini tidak hanya dilihat dari aspek atau perspektif keuangan saja, tetapi dilihat juga dari perspektif lainnya. Dalam hal ini Kaplan dan Norton menyarankan menambahkan 3 (tiga) persepktif lain yaitu perspektif pelanggan (customer), perspektif internal bisnis proses (internal business process) dan perspektif pembelajaran (learning and growth). Dengan demikian maka keberhasilan suatu organisasi dilihat dari berbagai sisi secara seimbang yaitu dari kinerja masa lalu dan prospek masa depannya, dari ukuran strategis dan operasional, ukuran keuangan dan non keuangan, ukuran internal dan external organisasi.

Penambahan perspektif lainnya selain perspektif keuangan dilakukan dengan keyakinan bahwa hasil yang diperoleh dalam perspektif keuangan hanyalah merupakan akibat yang dihasilkan dari proses yang terjadi di perspektif lainnya. Oleh karena itu prinsip hubungan sebab akibat (cause and effect relationship) merupakan prinsip penting dalam implementasi Balanced Scorecard (BSC) ini. Namun hingga saat ini Balanced Scorecard (BSC) belum dikenal secara luas dan dipahami secara mendalam di Indonesia. Hal ini menyebabkan masih sangat sedikit organisasi yang menerapkannya sehingga penggunaan konsep Balanced Scorecard (BSC) yang sudah teruji di organisasi kelas dunia terasa sangat lambat di Indonesia .

Untuk itu, maka buku ini kami hadirkan sebagai sumbangsih kami dalam mengembangkan konsep-konsep manajemen kontemporer di bumi pertiwi ini. Dalam buku ini diuraikan mengenai :

Berbapai Perspektif dalam Balanced Scorecard (BSC)

Proses Penyusunan Balanced Scorecard (BSC)

Prinsip-prinsip Organisasi yang Berfokus pada Strategy

Aspek Tekhnologi Informasi dalam Implementasi Balanced Scorecard (BSC)

Contoh Kasus Sederhana Penyusunan Balanced Scorecard (BSC) dalam Suatu Organisasi

Buku ini akan sangat bermanfaat bagi para profesional dan praktisi manajemen yang ingin menerapkan Balanced Scorecard (BSC) dalam organisasinya, bisa juga digunakan oleh para dosen dan mahasiswa yang ingin mendalami konsep Balanced Scorecard (BSC).

Sumber:

http://scoresociety.com/?p=15

Pengantar Pengukuran Kinerja (HR Scorecard)

Maka lahirlah HR Scorecard, sebuah bentuk pengukuran HR yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.

“What Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard 2)

Robert S.Kaplan dan David P.Norton pada tahun 1992 melaporkan hasil-hasil proyek penelitian pada multi perusahaan dan memperkenalkan suatu metodologi penilaian kinerja yang beroientasi pada pandangan strategis ke masa depan, yang disebut Balance Scorecard. Balance Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menterjemahkan strategi ke dalam tindakan. Balance Scorecard lebih dari sekedar suatu system pengukuran operasional dan taktis.Perusahaan-perusahaan yang inovatif menggunakannya sebagai suatu system manajemen strategis yang mengelola strategi perusahaan sepanjang waktu. Mereka menggunakan focus pengukuran balance scorecard untuk melaksanakan proses-proses manajemen kritis, sebagai berikut:

1. Mengklarifikasi dan menterjemahkan visi dan strategi perusahaan;

2. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan tujuan-tujuan strategis dengan ukuran-ukuran kinerja;

3. Merencanakan, menetapkan target, dan menyelaraskan inisiatif-inisiatif (program-program) strategis;

4. Mengembangkan umpan balik dan pembelajaran strategis untuk peningkatan terus menerus di masa yang akan datang.

Dari uraian singkat diatas, tampak bahwa balance scorecard dimulai dari visi dan strategi perusahaan, dimana dari sinilah berbagai factor kesuksesan yang penting didefinisikan. Ukuran-ukuran kinerja dibangun sebagai alat bantu untuk menetapkan target dan mengukur kinerja dalam area kritis tujuan-tujuan strategis. Dengan demikian balance scorecard merupakan suatu system pengukuran kinerja manajemen atau system manajemen strategis, yang diturunkan dari visi dan strategi, serta merefleksikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis.

Pada umumnya, system manajemen tradisional berfokus pada anggaran (budgets), sehingga pelaksanaan strategi perusahaan sangat tergantung pada anggaran yang tersedia. Hal ini berbeda dengan system manajemen strategis balance scorecard yang berfokus pada proses-proses manajemen strategis, sehingga strategi perusahaan melalui balance scorecard diterjemahkan menjadi tindakan-tindakan terarah.

Sebagai konsekuensi dari perbedaan praktek antara system manajemen tradisional dan sisten manajemen strategis balance scorecard, pelaporan pada system manajemen tradisional semata-mata digunakan sebagai alat pengendalian (control reporting), sedangkan pelaporan pada system manajemen strategis balance scorecard digunakan sebagai alat strategis (strategic reporting). Perbedaan antara kedua pelaporan tersebut terlihat pada gambar berikut 3):

Manajemen Tradisional

Pengendalian melalui anggaran

Berfokus pada fungsi-fungsi dalam organisasi

Mengabaikan pengukuran kinerja atau pengukuran kinerja dilakukan secara terpisah

Informasi fungsional tunggal (hanya untuk keperluan satu fungsi dalam organisasi)

Manajemen Balance Scorecard

Umpan balik dan pembelajaran

Berfokus pada tim fungsional silang (cross functional teams)

Pengukuran kinerja terintegrasi yang dilakukan berdasarkan hubungan sebab-akibat

Informasi fungsional silang dan disebar luaskan keseluruh fungsi dalam organisasi

Sebagai sebuah konsep baru, ternyata balance scorecard cukup menarik untuk dikaji, karena lahir dari adanya pergeseran paradigma. Dimana umumnya orang berpikir dari brand ware (kekayaan pikiran manusia), diterjemahkan ke dalam techno ware (menciptakan peralatan untuk mencoba menterjemahkan pikiran manusia), baru kemudian ke organi ware (system dan struktur).

Baik techno ware maupun organi ware diciptakan untuk mempermudah pekerjaan manusia. Disisi lain, perkembangan kecerdasan manusia juga bergerak dari intellectual ware, kearah emotional ware, dan akhirnya spiritual ware. Dari kedua perkembangan tersebut, disadari atau tidak, telah muncul kecendrungan adanya upaya untuk mencari sesuatu yang powerful dan bersifat intangible sebagai sumber kekuatan yang digerakkan untuk menghasilkan sesuatu yang tangible. Sehingga lahirlah, HR Scorecard, sebuah bentuk pengukuran HR yang mencoba untuk memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.

Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur. Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan ekselen , dan juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat (lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia dengan segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam pencapaian sasaran perusahaan.

________________________________________

Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia, Editor: A. Usmara, Yogyakarta, Amara Books, 2002, hal. 183.

Lina S. Waplau, Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia, Editor: A. Usmara, Yogyakarta, Amara Books, 2002, hal. 187.

Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balance Scorecard dengan Six Sigma, Vincent Gaspersz, PT Gramedia Pustaka Utama, 2002, hal. 11

Sumber :

http://www.andimujahidin.com/2007/12/hr-scorecard-suatu-pengantar-pengukuran-kinerja/

The Importance of Balanced Scorecard in Strategic Management

Pada hakikatnya organisasi merupakan institusi pencipta kekayaan (wealth-creating institution). Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, organisasi tidak hanya diharapkan sebagai institusi pencipta kekayaan, namun jauh lebih dari itu, organisasi diharapkan sebagai institusi pelipatganda kekayaan (wealth-multiplying institution). Langkah-langkah pelipatgandaan kekayaan besar dan cemerlang ditentukan oleh:

1. Kompetensi personel dalam mengubah intangible assets menjadi tangible assets

2. System Manajemen.

Pemacu kinerja keuangan organisasi modern (intangible assets) yaitu human capital, information capital, dan organization capital. Kompetensi personel dalam mengubah intangible assets tersebut menjadi value bagi customer merupakan pemacu dihasilkannya kinerja keuangan luar biasa berkesinambungan.

Kompetensi personel dalam mengelola intangible assets seringkali terhambat oleh sistem manajemen yang digunakan organisasi. Jika sistem manajemen tidak mengarahkan personel untuk mengubah intangible assets menjadi tangible assets melalui langkah-langkah besar dan cemerlang, tujuan untuk melipatgandakan kekayaan organisasi tidak akan terwujud.

Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, perusahaan memerlukan manajemen strategik yang mempunyai tipe perencanaan yang tidak sekadar untuk merespon perubahan yang diperkirakan akan terjadi di masa depan, namun lebih dari itu. Perusahaan memerlukan manajemen strategik yang mempunyai tipe perencanaan untuk menciptakan masa depan perusahaan melalui perubahan-perubahan yang dilaksanakan sejak sekarang. Di dalam manajemen tradisional, manajemen strategik merupakan tanggung jawab manajemen puncak. Sedangkan, dalam manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard, proses manajemen dilaksanakan oleh semua manajer dan karyawan. Perumusan dan pengimplementasian strategi memerlukan kontribusi dari seluruh manajer dan karyawan. Bahkan untuk membangun komitmen karyawan dalam mengimplementasikan strategi, diperlukan leader yang dapat dipakai sebagai contoh dan diperlukan pula partisipasi seluruh karyawan dalam perumusan strategi.

Manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard terdiri dari enam tahap:

1. Perumusan Strategi.

2. Perencanaan Strategi.

3. Penyusunan Program.

4. Penyusunan Anggaran.

5. Pengimplementasian.

6. Pemantauan.

Sistem manajemen strategik berbasis balance scorecard adalah manajemen strategik yang dilaksanakan secara bersistem yang menggunakan balanced scorecard dalam sistem perencanaan strategik sebagai alat penerjemah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi

Sumber:

http://aplikasi-software.co.id/news/8/Arti-Penting-Balanced-Scorecard-Dalam-Manajemen-Strategik

Development and Evolution Theory of the Balanced Scorecard

Pada tahun 2006 yang lalu, saya pernah menulis artikel berjudul “14 Tahun Balanced Scorecard” dan dimuat di majalah SWA saat itu. Tulisan itu membahas suatu kilas balik perkembangan konsep balanced scorecard sejak dipublikasikan pertama kali oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992 di Harvard Business Review. Jika diikuti dengan seksama, maka terlihat dengan jelas suatu evolusi pada konsep ini, mulai dari sekedar alat untuk mengukur kinerja sampai dengan menjadi framework manajemen stratejik.

Pada tahun ini, 2009, pada usia 17 tahun balanced scorecard, saya akhirnya punya kesempatan ketemu dengan salah satu pencetus konsep ini, yaitu David P. Norton. Kesempatan ini muncul sewaktu saya mengikuti acara 2009 Palladium Asia Pacific Summit and Hall of Fame for Executing Strategy di Jakarta tanggal 5 - 6 Oktober 2009 yang lalu.

Apa yang baru pada balanced scorecard di usianya yang ke-17 ini? Saya melihat, secara perlahan istilah balanced scorecard mulai dihilangkan dari berbagai literatur yang dipublikasikan oleh Kaplan dan Norton, dan diganti dengan istilah “strategy execution“. Dengan kata lain, konsep balanced scorecard ini ditarik ke kerangka yang lebih luas lagi, yaitu manajemen stratejik, dan diberi label “strategy execution“. Ini menarik, karena akhirnya kita memiliki suatu framework mengenai eksekusi strategi untuk melengkapi framework formulasi strategi yang sudah banyak ditulis dalam berbagai literatur.

Buku terakhir Kaplan dan Norton yang berjudul “Execution Premium” menjelaskan hal ini dengan komprehensif. Walaupun hal ini sudah dimulai pada buku kedua yang terbit tahun 2000, yaitu “Strategy-Focused Organization”, tetapi ternyata pemungkasnya ada di buku “Execution Premium” ini.

Menarik untuk mendengarkan penjelasan David Norton mengenai balanced scorecard. Dia mengatakan bahwa balanced scorecard ini tidak dimaksudkan untuk memformulasikan strategi, melainkan mengintegrasikan berbagai tools ataupun konsep strategi yang ada, yang mana menurut dia, saat ini terpisah-pisah penerapannya di dalam perusahaan. David Norton mengibaratkan semua ini seperti program aplikasi komputer. Dulu, dokumen spreadsheet dan wordprecessor tidak bisa digabungkan. Keduanya terpisah secara total. Tetapi begitu Microsoft mengembangkan konsep Microsoft Office, maka semua dokumen wordprocessor, spreadsheet, bahkan grafis, bisa disatukan. Microsoft Office berhasil menjadi integrator dari berbagai komponen yang dulunya terpisah-pisah.

Begitu juga dengan balanced scorecard, dia menjadi integrator untuk berbagai konsep strategi yang ada, seperti customer value proposition, blue ocean strategy, total quality management, risk management, competency-based HR management, dan sebagainya. Semua ditaruh pada suatu template organisasi dan direpresentasikan oleh perspektif pada balanced scorecard.

Saya menilai, sebagai suatu kerangka atau konsep, balanced scorecard sudah mencapai titik maturity-nya. Tidak ada lagi yang bisa dikembangkan pada konsep ini, walaupun pada penerapan di lapangan, masih banyak organisasi yang baru memulainya. Tetapi menempatkan balanced scorecard dalam kerangka manajemen stratejik, terutama eksekusi strategi, adalah sesuatu yang brilian dan sangat membantu kita dalam memanajemeni strategi di dalam organisasi.

Satu hal yang sangat menarik perhatian saya dalam perkembangan ini, yaitu konsep OSM (office of strategy management). Ini adalah suatu unit di dalam organisasi yang ditugaskan memanajemeni strategi, mulai dari desain, sampai dengan mengawasi jalannya eksekusi strategi di dalam organisasi. Para personel di OSM ini juga harus mampu bertindak sebagai konsultan internal manajemen stratejik organisasi. Unit ini lah nantinya yang akan menjadi motor manajemen stratejik untuk organisasi tersebut.

Satu hal yang saya pelajari dari evolusi konsep balanced scorecard ini, di mana suatu konsep secara perlahan-lahan terus disempurnakan oleh yang mencetuskannya. David Norton pun mengakui, banyak sekali umpan balik dari para praktisi yang menerapkan balanced scorecard, yang pada gilirannya akan menyempurnakan konsep balanced scorecard itu sendiri …

Sumber:

Riri Satria, S. Kom, MM.http://indosdm.com/perkembangan-dan-evolusi-teori-balanced-scorecard

19 Oktober 2009

Sumber Gambar:

http://www.ggabusinessadvice.co.uk/StrategyPlanning/Benchmarking_FlowChart.gif

http://www.clickhrd.com/knowledge_base/knowledge_base_001.html

http://www.senalosa.com/files/images/balanced-scorecard-pyramid2.jpg